港报：北京电动出租车饱受电池问题困扰

圣力

港媒称，北京的电动出租车司机饱受电池问题困扰，充电时间过长，占用了拉活儿时间。
据香港《南华早报》1月15日报道，如今对许多电动出租车司机来说，在充电站前排队等候已成为常态，而充一次电最长需要6个小时。
有报道称，多数电动车每天需要充两次电才能维持“满意的收入水平”。
一名陈姓司机说：“目前，通州区约有200辆电动出租车在运营，但实际上，只有100辆左右是实时在路上跑，其余的100辆都在排队充电。”
尽管有只需要一个半小时充电的快速充电站，但这么做会让电池寿命减少一半，而且在快速充电站前排队往往一排就是3个小时。
此外，虽然充满电的车大约能跑150公里，但不少司机发现，在较寒冷的秋冬季节，打开车上的空调非常耗电，差不多跑60到80公里就需要充电。
为了应对电池消耗过快的问题，一些司机选择只跑特定路线，以保证随时能够方便到达充电站。如果目的地太远，有的司机就会拒载。
有司机说：“中国如今确实在推动电动出租车的发展，也很受乘客欢迎。如果充一次电能跑300公里左右，那么所有的问题就都不是问题了。”
最近的统计数据显示，北京市目前约有1150辆电动出租车，全市共有充电站539座。大体上，充电站可同时为两辆车充电。
北京市政府在大力鼓励私人购买电动汽车，以缓解空气污染。（编译/丁超

pat

换电和混合动力都是不错的选择，纯电动一定要把电池配大些，保证满电续驶里程在150km以上。

pat

专访王传福：比亚迪黎明之前
　   一面是智能化，一面是电动化为目的地的新能源，未来中国汽车业要在两条战线抵御大众、丰田等传统巨头和谷歌、苹果等新进势力的双重围剿。

    中国本土汽车品牌翻盘的机会渺茫，谁最可能担当翻盘者角色？以商业土壤，出身背景，技术储备、战略思路四个指标衡量，希望最大的是王传福。尤其是他横跨目前最有想象力的电池和IT两个领域。

    比亚迪具有业界少有的实用创新基因，虽然有些创新很屌丝，但是IT公司的基因让它不至于丧失嗅觉；他身后的高管团队平均不到40岁，且稳定性很高。这保证了王传福能够在电动车的技术路线上时刻保持狼性，有足够耐心等到瓶颈突破的那一天。这两点王传福有点像邻居任正非。

    王传福正在迎来历史最佳的窗口期。因为未来汽车智能化，必然要基于电动汽车去优化，这就是比亚迪的机会。所以王传福的战略也很清楚：主打私家车的传统燃油车业务选择跟随，重心逐步转移到电动汽车上，并且选择公共交通和双模技术过渡。

    公共交通是未来基于电动化的智能交通最可能率先实现的领域。谁先占领这个领域，谁就有机会，这也可以为后续的电动轿车全面商业化，做技术数据采集。按照王传福个人测算，在完全电动化之前，电动和燃油双模式技术可能会占据20年的过渡期。

    这是迄今，王传福对比亚迪未来最系统的一次思考。

    本报记者 周开平 徐锋 深圳报道

    2013年12月24日10:30，王传福穿着灰白色工装，快步下楼走进一楼会议室。此时“第三起特斯拉起火”的帖子正在网上蔓延。唱衰特斯拉和电动车的声音此起彼伏。话题自然从特斯拉着火开始。

    “我们不希望特斯拉出问题，它做好了我们才会受益”，王传福心里不完全服特斯拉，但是理智告诉他，比亚迪和特斯拉是一个技术阵营的，不能同行必妒。这不太像一个月前，科技媒体狂赞特斯拉时，喊出分分钟造出特斯拉的王传福。

    这就是现在的王传福——少了些轻狂，多了些持重。2009年王传福登顶胡润中国百富榜首富，当时比亚迪2020年全球产销1500万辆的口号，吓坏了很多人。但比亚迪在一年后陷入低谷，经历了长达三年的模式调整才回归到平稳。

    经历此番起伏后，王传福便不愿再谈具体目标，“今年大概增长10%-20%，未来是否有硬性指标，这个就不说了吧。”王传福事后解释，不提销量指标跟比亚迪业务调整有关。

    2013年王传福决定不再在传统燃油车上跟合资品牌纠缠，核心战略转向新能源汽车。去年底上市的插电混合动力汽车“秦”，未来两年比亚迪将陆续推出代表最新技术成果的混合动力车唐和汉。

    按照王传福个人测算，在完全电动化之前，电动和燃油双模式技术可能会占据20年的过渡期。

    “用新能源突袭合资品牌侧翼”

    2013年是比亚迪造车第十年，王传福没有搞庆典，他觉得前十年都是铺垫，没有太多值得庆祝的。王传福的这种感觉在2013年很强烈。

    去年在仔细分析，确认本土品牌在传统燃油车领域很难短期扭转被动局面后，王传福开始调整战略方向——正面战场求稳，侧翼强攻提升品牌，“不能再依靠传统燃油车强攻品牌，而要利用新能源汽车突袭还不强大的合资品牌侧翼。”

    以去年底上市的双模混合动力车秦为例，最低定价为18.98万元，直接反向插入合资品牌主流中高级车的价位。迂回穿插曾是朝鲜战场上，装备不济的志愿军的常规克敌战术。

    混合动力车是过渡性技术，但到底能活多久，大部分国内汽车企业还在困惑，王传福也曾经摇摆不定。比亚迪五年前开始试探性推出F3DM和e6、K9等产品后，王现在已经有了清晰规划。

    王传福判断：城市基础设施不会短期内完善，双模混合动力车至少在未来的10-20年里充当过渡产品。对于在北美被热捧的高端纯电动车特斯拉，王传福称“它只不过是富人的玩具。”

    “插电混合动力有巨大空间，是汽车领域一块‘处女地’，比亚迪在这一块的认识上有很大转变，未来两年的战略将紧靠它。”王传福的理由是，大环境至少有三个方向支撑这种转变：环境恶化和石油资源紧缺；城市拥堵加剧城市雾霾；混合动力在没有充电站情况下满足城市上班族，适用于第一辆车的购买群体。

    比亚迪为此制定了一个“542”终极战略：产品百公里加速在5秒内，都采用四轮驱动，百公里油耗2L。王传福告诉《21世纪经济报道》，“不是‘542’就不叫比亚迪。”

    电子改变了汽车的定义。王传福拿电子表和机械表做类比，电子表要查20年后的今天是星期几很容易，但机械表要靠齿轮来计算几乎做不到。“机械车要做一个四驱很困难，扭矩分配要增加很多东西，电动车只要加一个马达一根线，扭矩很容易分配。”

    王传福计划用双模技术突袭合资品牌的侧翼，“我们可以很长远地去打，合资品牌这方面很少有，比亚迪这方面可以发挥互补优势，通过这一点把品牌拉起来。”

    “再不放开就晚了”

    想法是好的，实际情况离王传福却还有距离。当天采访结束后，王传福安排了跟刚从北京回来的销售公司总经理侯雁的会议，商量比亚迪秦进北京的对策。国家新能源汽车补贴在全球范围力度最大，这也引起了地方政府对当地企业的保护。国家补贴政策出来后，北京规定只有上了地方目录，新能源车才能获得地方补贴。

    对这样的门槛，王传福早有思想准备，“好在国家设定了一个外地品牌必须占据地方推广计划的30%的硬性规定，整体来说，地方政府支持新能源车的意向更加强烈，天津限购划出了1万辆新能源特殊牌的指标。”

    王传福对于插电混合动力车的销量设定比较谨慎，秦目前的产能规划为月产2000辆。“新能源能获得一个小蛋糕，也算是对限购和合资打压下的一个小补偿，虽然蛋糕不大。”

    王传福能这么淡定，是因为他想得更长远，暂时的销量和管理模式并不能解决未来的问题。他的管理与技术辩证法是：在风平浪静的时候，管理是重要的，在风云突变的时候，技术才是行业的最大推动力。

    “汽车到了风云突变的时候，过去一百年汽车业没有太多技术变革，竞争主要靠管理推动。现在到了必须要变的时候，因为我们的环境资源不能再承受，未来必须是电动车的天下。”

    传统汽车原本是一个分工明确的行业，除了发动机技术，传统汽车巨头很多零部件都由博世、大陆、电装等零部件企业来做。但比亚迪代表的自主品牌遇到的尴尬是，国际配套厂都是为大众、丰田配套，不会把优质资源和公平的价格给自主品牌。

    王传福承认专业化分工效率更高，能获得更好的管理、品质和成本要求，但这条规律只适用于产业成熟时期。到了技术突进期，零部件企业则未必能同步跟紧厂家掌握技术。这时候就靠厂家来突破技术，快速反应推出产品。

    比亚迪曾经尝试拼装高水平的电动大巴，后来王传福发现几乎不可能，“要做创新的产品，行业配套根本找不到或者被恶意提价。”

    在汽车业内的一片反对声中，王传福一直固执认定，比亚迪在技术突破领域继续走内部集成和垂直整合战略。事实上，占据全球销量第一宝座的丰田也在技术上采用类似于王传福的“垂直整合”，它们几乎研发出所有核心零部件技术，用以防止零部件企业恶意提价，区别只是不生产。

    按照王传福的思路，比亚迪的汽车智能化技术和产品，采用了由比亚迪电子事业部提供配套的垂直整合路径，只有传感器等少数部件外部采购。比亚迪曾做手机、电脑代工，为其智能化储备了技术和管理基础。王传福把比亚迪15000名工程师的编制确定为8000名汽车工程师和7000名IT工程师，汽车工程师和IT工程师融合起来。

    家电的崛起为中国制造树立了信心。中国家电行业曾在15年前几乎全军覆没，而目前已经一统天下。王传福认为汽车也有这样的机会，“行业各有特性，不在于行业体系是不是开放，而在于时间，我们还要等几年。”

    “智能化是电动车的机会”

    智能化是自主车企品牌突破的另一把钥匙。比亚迪曾经为全球品牌代工电脑、手机等产品，做到最后开始掌握底层操作系统和代码，被称为类IT企业，和其他车企相比有先天优势。这也是为什么此前王传福不太服穆斯克，喊出分分钟造特斯拉的地方。

    比亚迪2014年要推出汽车蓝牙钥匙，把原有车钥匙变成无形的，车主的钥匙就是手机软件等信息化产品，钥匙可以设置无数把。蓝牙技术本身很简单，但对王传福来说，可玩的空间很大。

    王传福玩大数据，已经有了具体的时间表。比亚迪的工程师正在把刹车片和汽车铅酸电池更换等易损零部件接入信息预警功能。一般车主不会知道何时该换刹车片，但如果通过把汽车每次使用时的天气（晴或雨）、车载人数、刹车前和刹车后的速度等数据收集起来，就可以计算出何时该更换刹车片。

    这是车况智能诊断的雏形。王传福已经在比亚迪内部建立了巨大的数据库，数据收集已经开始。“苹果的技术并不比微软强，但苹果更注重客户体验。”目前王传福还有迟疑的是，如何保证智能化垂直整合下，用好IT企业赖以成功的全球开放模式。

    王承认IT产业确实培育了很多优秀的创新者，但IT企业未来主导汽车的说法是瞎扯淡。

    IT企业进入汽车至少有三个先天缺陷，支撑王传福的论断是：IT企业没有汽车企业数以百万计的用户，无法切实体会汽车产品的需求，比如欧洲车主现在还更喜欢手动挡汽车。

    王传福还有一个反驳理由是，汽车是安全要求很高的产品，IT产品的快速和大幅度应用，无法保证可靠性。比如网络延迟一秒，对电脑、手机没影响，但汽车可能会行驶30米以上，后果难以估量。

    “产业本身的特性也使得IT思维无法全面引领汽车思维，IT人批评汽车人反应太慢，有认知上的错误。比如IT软件开发只需一星期，改进只需一个小时，但汽车模具从设计到制造，至少需要6个月，从产品起步到成熟可能需要10个回合，那么就要数十个月，这种差距不是人的思维能改变的。”

    王传福最后得出的结论是，尽管智能化趋势是绝对的，但无人驾驶汽车市场化还很远，当下的议题还是电动化。电动化比无人驾驶重要100倍。（转自21世纪经济报道　编辑 徐锋 何芳　记者周开平）

puff

是非中的王传福
2012年09月11日09:24 来源：中国经济和信息化  作者：丁玲
王传福首度对本刊开口，承认过去几年战略上出现错误。被逼进死角的他需要变成乔布斯式的魔法师。
　　◎ 李俊 | 策划　　本刊记者 丁玲 | 文

　　前中国首富王传福坐什么车？

　　2012年3月份的一天，好多天都没见老板一面的比亚迪汽车品质部总经理赵俭平发现，王老板的座驾换成了一辆比亚迪速锐。这款要到8月21日才在全球上市的车型，在比亚迪内部被视为翻身之作，它的第一位车主居然是老板本人。


资料图


　　世事难料。中国最会赚钱的民营企业家除了要在赛场上指挥一场比赛，还必须亲自扮演一个拉拉队长的身份，为他的新产品呐喊助威。

　　在过去的三年里，他领导的这家公司遭遇了剧烈震动，利润缩水九成以上。曾经让比亚迪走上神坛的传统汽车业务萎靡不振，IT代工板块也因全球产业格局的快速重调而出现了下滑，广施善缘般散到全国各地大大小小的产业园区的数百亿元投资几乎看不到收回成本的希望。

　　2010年，比亚迪汽车销量连续五年保持百分之百增长的势头戛然而止。就在这一年的8月3日，王传福将公司当年汽车销售目标下调25%，从80万辆下调至60万辆。即便如此，比亚迪最终依然没有完成销售目标，同比增长仅为15.5%，不足行业平均增长率的一半。2010年，比亚迪净利润同比下跌33.48%，其中汽车业务的利润也从2009年的35亿元下滑至2010年的17.4亿元，下滑幅度接近50%。近日，比亚迪发布的2012年上半年财报显示，净利润同比下降94.09%。

　　伴随着没完没了的亏损，比亚迪高管团队信念开始动摇。2011年8月6日，为比亚迪汽车立下汗马功劳的副总裁夏治冰辞去所有职务，谢别王传福；在不久前的7月份，比亚迪高管及股东在十天内接连五次抛售所持公司股票，套现4.22亿元。

　　这一切，在比亚迪的历史上都是罕见的。在接受《中国经济和信息化》记者专访时，王传福首度认错，称比亚迪正在变革，正在经历一场大手术。

　　兵败如山倒
　　2010年，王再次邀请巴菲特参观生产基地，出席M6新车发布会，却被外界将此解读为“作秀”。他赚足了人气，但此时比亚迪的隐形病症已然逐渐显现并开始爆发。

　　2010年比亚迪汽车15.5%的销量增长率给王传福一记当头棒喝。更为严重的是，比亚迪对经销商网络已经失控。2010年，比亚迪经销商们面临压库、资金周转不畅，利润低甚至亏本等问题，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%。

　　两个星期后，2011年8月23日，比亚迪发布2011年中报显示，上半年，比亚迪实现净利润2.75亿元，同比下降88.63%。 其中汽车业务，比亚迪实现整车销售22万辆，同比下降23%，汽车业务实现销售收入102.8亿元，同比下降25%。

　　麻烦不止这些。网友“雅鲁藏”在微博上的裁员爆料——比亚迪汽车销售所有营销部立即解散，限定9月30日前全部自寻生路，裁员高达六成。

　　舆论压力让王传福无所适从。从2011年9月份开始，比亚迪负责媒体沟通的同事开始频频向高层诉苦，《比亚迪大败局》、《比亚迪教训》等连篇累牍的负面报道像洪水一样袭来。王传福甚至第一次在公司内设置了公关总监一职。

　　最终，这个让王传福头疼的2011年，比亚迪销售汽车43.7万辆，同比下降了13.33%，毛利率同比下降2.06%，净利润同比下降45.13%。
　　今年，一直让王传福引以为豪的比亚迪电动车让他已经焦灼的心再次添堵。5月27日早上4点多，王传福接到赵俭平电话。他被告知投放深圳出租车市场的比亚迪纯电动车E6被撞后尾部起火并致人死亡。

　　尽管深圳市在8月初公布了事故调查结果称“没有电池爆炸痕迹”，但这一切都促使这位民营汽车大王反思品质对于一个汽车企业而言有多么重要。

　　在采访过程中，王传福不讳言过去的错误。他说：“连续五年翻番增长的时候，你很难想象第六年增长10%，第七年增长5%，但国内市场的刚需仍然存在，我们依然有增长空间，国内还能增长20%甚至40%。这是我们当时对市场的判断，加上我们本身过高地估计了自己，翻一番翻不行，至少能达到60%。”

　　已经认识到问题的王传福，正在极力将比亚迪带入发展的正确轨道。但令他揪心的是，自己似乎对比亚迪业绩增长颓势难以遏制。

　　一种理念的完败？

　　比亚迪从小作坊变成世界大厂，挤垮了很多竞争对手，很大程度上受益于王传福提倡的垂直整合模式。他笃信垂直整合模式的经验和机制也能够在汽车领域里获得成功。他还认为，比亚迪有世界领先的电池技术，一旦电池和汽车技术形成联动，比亚迪就会走在前头。

　　理想很丰满，现实却很骨感。王传福曾向他的经销商信誓旦旦地保证，比亚迪生产的汽车一定会让他们赚钱，绝对卖得火。但他第一仗就输了。

　　2003年底，比亚迪就推出第一款车316，但是比亚迪汽车经销商在看到这款车后走掉了一半。一向所向披靡的比亚迪笼罩在失败的阴影中。比亚迪汽车产业群总工程师廉玉波后来回忆，大家看到这款车的时候都傻眼了，造型很难看，成本也不便宜，功能也不行，车子整体性价比也不好。王传福用一夜时间决定把这个已经投资两个亿的项目砍掉。在他看来，一个产品要是没有特点，或者没有很高的性价比，进入市场以后如果卖得不好，再砍掉，那时候造成的损失更大。

　　九年后的今天，人们只知道比亚迪F3的辉煌，但是很少有人知道比亚迪还有过316的阵痛。316失败以后，王传福决定自己研发造汽车，第一款车便是F3，后来这款车成为中国最畅销的轿车，超过了大众捷达和丰田卡罗拉等名品牌。

　　除了轮胎和玻璃，比亚迪汽车什么都能自己生产——这几乎是比亚迪汽车当时的真实写照。王传福用自己的方式做汽车，他选择自制和与二流供应商合作来制造汽车。在比亚迪，上万名工程师，十多万的普通操作工，不分昼夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。比亚迪深圳生产基地足有260个足球场那么大，在这片生产基地，比亚迪的汽车有50多个生产车间，而在这些生产车间之中，有2000多项设备是比亚迪自己研发成功的。这种高自制率使比亚迪有了天然的成本优势，也促进了比亚迪汽车的产业垂直整合。

　　在低成本扩张时代，王传福的这种全产业链布局让其在研发、生产等环节更容易形成协同效应，对成本的控制也更有优势。2002年前后，中国汽车市场开始井喷式发展，增长速度超过60%，并形成了中国汽车产业发展的“黄金十年”。 王传福领导下的比亚迪保持了连续五年翻番的持续增长，迅速成为汽车行业的明星企业。2008年9月，股神巴菲特宣布投资2.3亿美元收购比亚迪10%股份，这让王传福和他的比亚迪再次成为全球瞩目的焦点。2009年，45岁的王传福以350亿元成为胡润榜中国内地新首富，外界对他冠以“汽车狂人”的称呼。

　　此时比亚迪走到发展的巅峰，王传福个人的财富也达到了人生的峰值。比亚迪从上到下都沉浸在巨大的成功中。王传福想象着，比亚迪在汽车领域终将会如IT零部件领域一样成功。

　　然而，麻烦不期而至。王传福和他的比亚迪处在了前所未有的被动局面中，并且一发不可收拾。

　　隐形变革

　　在8月21日速锐上市之前，作为速锐的第一位车主，王传福用近半年时间试驾，提出了100多条建议，从发动机的性能到整车的缝隙要求，再到内饰的精细化程度，甚至是“整车的顶棚装上之后有没有毛绒边露出来”都是他关注的范围。他还自己撰写速锐体验报告，但只挑毛病、不说成绩，纯粹是一份找茬、找问题的品质监督报告。

　　王不希望速锐有半点瑕疵。他要把所有问题——不愉快的体验，赶在上市前全部改正过来。“一发现问题，他就会马上打电话给下属，不管是什么时间。而因为他经常是深夜十一二点才下班，开车回家，这时候我们接到电话也成为了经常的事儿。”赵俭平说。

　　一场手术在悄无声息间展开。他从最早出现问题的销售网络开始整顿，对事业部调整，执行“事业部公司化”自负盈亏。随后回归传统汽车业务，重新审视对传统汽车的研发和投入等。追根溯源，王传福将问题的根结归结于产品品质，一改只是在会议即将结束的时候留两分钟谈品质的习惯。并开始在品质上下功夫，亲自督导。

　　比亚迪还反其道而行，大规模地削减渠道商数量，将1000多家经销商精减到830多家，以期提高经销商的赢利能力，同时优化人才队伍，调整公司事业部，将原来的四个网络变成三个网络，并有计划培养既懂技术又懂管理的人才。为重塑比亚迪品牌形象，王传福还破天荒地开始增加与媒体接触，“让大家知道真正的比亚迪是怎样的。”

　　这两年，王传福将提升品质作为调整变革的核心。他开始沉下心来思考如何改善噪音，解决雨刮为什么刮不干净等问题，重视提升品质。“早期对产品的理解存在问题，如雨刮片，当时我们认为一些国内做雨刮片的小公司服务好、产品质量也不错，实际上刮又刮不干净，买博世的雨刮也没花多少钱。”王传福说。

　　王传福还全资收购日本大型模具生产企业日本狄原公司旗下的狄原模具厂，同时从主流厂商购置配件，如购买给奔驰供货的PBG的油漆等，来提升比亚迪的品质。

　　2012年4月10日，王传福在比亚迪在北京召开“汽车技术品质发布会”上表示，过去比亚迪一直高速成长，在成长过程中犯了一些错。借2011年市场调整期，比亚迪抓品质，不断改进和优化，“比亚迪就算不惜代价也要做好汽车品质”。7月，比亚迪又对外发布了IQS10质量标准，即所有单车两年内平均小于一个故障，向合资品牌全面看齐。

　　赵俭平说，这个会被大家戏称为“找茬大会”，对在指定时间内达不到整改的品质标准的话，这意味着你的职位可能将不保，严重的将直接“下课”，“近几年，有多位事业部老总因为无法按时按质完成‘品质标准’而被撤职。”

　　在三年前，王传福没有想过要对汽车品质下大力气。如今他已经意识到“车子只要能造出来就能卖掉”的想法必须改变，他必须更多地调整策略，让外界知道比亚迪不再是质次价高的代名词，他的车，不比别人差。

　　“过去我们片面地追求数量和规模的扩张，忽视品牌质量的提升。我们在三方面犯了错误：经销网络、媒体关系和品质问题。”他说，比亚迪销量持续高速增长让我们盲目、乐观地估计现实情况，“每年翻番的销售增长让我们承担了很大生产压力，大家认为卖不掉才是品质问题。当每天产品全部卖光的时候，谈品质问题，重视度没有那么高，就觉得不好怎么能卖掉？总是忙于交货，忽视了品质问题。”

　　王传福将用户体验作为比亚迪品质变革的一把尺子，在他看来，乔布斯并没做什么伟大的发明，只是把用户的体验放在第一位并做到极致。他希望比亚迪汽车能够让客户获得如苹果产品一样的体验。为此，比亚迪研发遥控技术、云钥匙、尾部发光标识等电子化汽车功能，其中尾部发光标识于2011年获总裁奖，奖金30万元。

　　在比亚迪称之为调整期的三年时间中，比亚迪的每一款新车测试出来后，王传福都是它们的首位车主。在汽车圈里，也只有丰田汽车总裁丰田章男认为“每一辆丰田车上都有他的姓氏”，坚持自己作为新车的第一位客人。

　　“5·26”事件之后，比亚迪电动汽车的安全性备受质疑。他坚定地表示，从来没怀疑过自己的产品，“只是运气很差”。他还坚持着那个让世界吓一跳的目标——比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产企业，2025年成为全球第一。

　　王传福确定的比亚迪调整期即将结束，他认为比亚迪的产品水平已经达到甚至超过合资汽车品牌。但就在他拍着胸脯憧憬未来时，中国汽车工业协会发布了上半年自主品牌汽车销量，数据显示，他的公司首次跌出中国汽车市场前十名，销量同比降低9.3%。

　　他的世界会好吗？
　　王传福自白：17年从不拒绝认错
　　◎王传福 |口述 本刊记者 丁玲 | 整理

　　比亚迪成立17年以来，经验、教训都有。我们以前都是一帆风顺的，就是在汽车这个行当犯了错。

　　1995年，公司刚成立的时候，我们什么都没有。以作坊式去做电池，最后把镍镉电池做到全球第一，手机电池做到全球第一。在电池行业里，我们一开始就和外资企业去拼，如三洋、松下。这反而锻炼我们不能太依靠国家政策的意识。事实上，本身也没有什么给予我们保护的。我们跟日本三洋电机公司为专利技术，打过长达三年的官司。这场战争发生在竞争领域，没有政府任何保护。最后证明，我们是有实力，能够做成功的。

　　然后，比亚迪进入到手机零部件领域，为诺基亚、摩托罗拉代工，不只做电池而且做手机。刚一进去也比较顺，成为诺基亚、摩托罗拉的全球第一大供应商。那时，我们主要竞争对手是富士康。在那场战争中，我们也是成功的。后来，如果富士康没有抱苹果这条腿，它现在会很难。代工行业要看别人脸色，赚大钱是赚不到的。别人算得很细，想赚钱你就必须学技术、管理，并从管理上抓效益。

　　后来，我们进入到汽车生产领域。刚开始我们就本着一个长远发展的想法做电动汽车产业。但短期内，要以车养车是很难的，电动汽车在短期内赚钱也是不可能的。

　　事实上，我们的电动汽车就是要做自主品牌，赚多少钱对我们没有吸引力。这是我们的责任所在。当然，最好不亏。如果亏损，只要把品牌做起来也值得。

　　过去我们成长得太快，的确犯了一些错误。总结下来有这么三个错误：经销商网络问题、媒体关系、品质的问题。归根结底，没有品质做基础的话，量也实现不了，不能实现可持续发展。三年来，媒体看到我们一路走来不断摔跤。但在核心技术上，我们下了很大功夫，攻克国内的技术难题，比如涡轮增压技术。我们不但要把硬件做好，连电喷也要做好，这是核心技术。

　　2015年，中国新能源汽车真的做到50万台，我相信比亚迪在这里面将占有很大的市场份额，不是第一也是第二。因为，现在很多企业在玩虚的，实实在在做事的不多。

　　从宏观面讲，整个人类的历史是20万年，人类利用化石能源有几千年历史。从1871年，第一台蒸汽机出现人类开始机械化挖煤，才真正开始大规模利用化石煤，但现在，用了不到200年，气候变暖等一系列问题就产生了。再过几百年，这些传统能源可能就没了。我们现在很痛快，但是也应该为下一代想想，要考虑可持续问题。如果有责任感，应该尽量减少对化石能源的依赖。

　　作为企业家来说，我们可以用自己的钱做一些更有意义的事。当然，股东利益也不能忽视。在保证股东利益的前提下，做一些对社会、对国家有意义的事，这应该是作为一名企业家该想的事情。

　　我们有电池技术，做光伏、储能电站，都是奔着新能源这个战略选择。真正能够伴随人类10万年、20万年、100万年的能源只有太阳能，太阳能用之不竭。太阳能最干净、最公平，哪个国家没有太阳？

　　比亚迪做太阳能出于高度的社会责任感和对未来市场潜力的判断，这也有可能使我们变成先烈。比亚迪在电动车、光伏、储能上的战略没有错，作为企业家应该不断地去尝试。尽管现在光伏处在低潮期，但不能因为低潮就砍掉这块业务。我们可能在制定战略步骤上操之过急，或者规模过大，赔就赔一点，掌握技术就行。

　　中国的太阳能必须利用起来。中国只要1%的沙漠面积投上太阳能电池板的话，现在1000GW的发电厂就可以关掉了。太阳一小时内照射到地球的能量相当于60亿地球人一年所消耗的能量。缺点是，晚上无法利用太阳能。这也说明，我们的战略本身没有错，可能在执行层面有的地方偏大，有点过高，但我们还在持续的发展，太阳能全行业都亏损，我们一个季度就亏两三个亿。

　　正是因为我们有储能电站技术才有电动汽车交流充电技术。现在，其他企业基本上用直流充电方式充电，但是直流充电涉及到很多充电站投入，充电标准、投资很大，很麻烦。通过储能电站技术，我们的电动汽车可以实现用交流电充电，这样就无需充电站，也不用纠结于充电标准的制定。电动汽车跟洗衣机一样用传统充电插头就可以充电，简单化。只是在出口国外的时候，根据不同国家的交流电充电标准，生产产品，比亚迪将储能电站技术扩展到电动汽车的领域，提高了充电技术水平。

　　另外，我们的电动汽车不只有单向充电，还实现了双向充电，电动汽车还可以是实现车对车充电。比亚迪的这些技术在全球范围内遥遥领先。别人还把交流电充电方式放在多少年的规划里，而我们已经能够实现量产。在这个战略上，我们通过技术整合带来新创新，这是以后要保持的。

　　自主品牌困境

　　现在自主品牌汽车发展碰到点困难，但我相信应该是暂时的。

　　自主品牌汽车发展要透明一点，品牌技术要做强，服务要做好。品牌提（升）起来的时候就是合资品牌滚蛋的时候。合资品牌之所以不滚蛋，是因为品牌优势，就像当初的家电行业，当自主品牌家电做得和外资品牌没有差距的时候，他们就灰溜溜地走了。而且中国家电还赶到欧洲去打仗，汽车行业也会是这样。

　　反思一下汽车产业政策，不管国家用什么手段，最后目的是希望自己的企业起来，老百姓、国家领导人都希望是这样。

　　但实际情况是，大量的利润、大量的市场都被合资品牌占了，这与我们当初拿市场换技术、换产业实力的目的背道而驰。从整个汽车产业来看，中国汽车业开放度太高，有点过。当然，我们不能完全依靠国家政策的保护。

　　我们的电动大巴进入美国市场很困难。有趣的是，个人、私人企业买车还都可以，但联邦政府买的车，它就要是60%的零部件美国制造。而我国的政府公务采购车的事都要讨论很久，还有很多阻力。当然，这也说明中国汽车业国际化程度高。

　　这个局面是怎么造成的？难道我们中国人笨吗？难道我们中国人懒吗？不懒，我们中国人在IT行业里面一样代工，很多行业都起来了。所以说我们中国人还是很勤奋的，努力进取的。但这需要一个过程，需要一些保护，像小孩一样，等他会走、会跑的时候，放开是可以的。

　　中国人能够做顶级产品，但我们需要时间。因为汽车毕竟比较复杂。对比亚迪来说，我们虽然入门时间比较短，但也要在品质上做好。比亚迪汽车两年平均故障率小于1，大概在0.8左右。这是我们承诺，也希望媒体能监督，当然也希望国家保护，更重要的是自主品牌自己要争气。核心内容就是把品质做好，掌握核心技术，比如涡轮增压、电喷、自动档等。
　　这几年，自主品牌汽车进步很快，造型越来越漂亮，品质越来越好。因为不改变，他们就没有出路，就会死掉。与其死掉还不如花力气改，大家一起改。加上媒体帮我们宣传，合资品牌凭什么在中国这么勤奋的地方抢我们的饭碗？他们最多能保留豪华车市场。

　　比亚迪在中国这么大市场2025年应该可以做到全球第一，如果第二都是我们的耻辱。

　　你说中国人懒吗？中国人笨吗？在全球汽车市场，中国人出不了第一、第二，这是我们的悲哀。比亚迪在代工产业上做到全球有影响力的代工企业，在汽车行业也创造过辉煌，我们对在全球发展做了规划，我相信第一属于中国 人，至于是比亚迪还是奇瑞，我认为我们的机会大一些。

　　但这需要认识自己的错误，要彻底地变化。实际上我们以前也是不断地改进，因为企业发展也在不断变化。现在，我们最大的困难就是品质改进了，但是消费者都不相信。如果我吹牛，你们不相信也算了，但这不是吹牛。

　　怎么让老百姓相信？现在的做法是将自己真实的数据展示出来。我们过去确实做得不好，但是今天不一样了。

　　比亚迪药方：收放之道
　　——访罗兰·贝格管理咨询有限公司副总裁沈军
　　◎本刊记者 丁玲 | 文

　　比亚迪似乎没有好转的迹象。2012年半年报显示，其净利润同比下跌94.09%。尽管比亚迪董事长王传福一再强调他们正在调整战术，纠正以前犯下的错误。但裁员事件、产品品质等方面的问题，还是将这家曾令股神巴菲特着迷的中国汽车公司推到了一个未知的境地。

　　罗兰·贝格管理咨询有限公司副总裁沈军在接受《中国经济和信息化》记者专访时说：“比亚迪做得不好，有外部市场原因，更多的是自身战略上的失误。”他表示，经济危机或者经济增速放缓，就像是人类机体的自我调节一样，人会犯困，也要休息。如果一直像打鸡血一样往前跑，肯定会出事的，经济体同样如此。经济危机后，相关政策延缓了经济结构性调整和转型。这些问题集中在2010年以后暴露出来。

　　从外部环境看，在2008年经济危机之后，国家补贴小排量汽车，收益最大的就是自主品牌。在这种情况下，整个汽车市场体量几乎在两年内翻了一倍。这些增长使得很多落后企业并没有意识到自身存在的客观问题。也就是说，在2010年之前，中国汽车市场属于虚涨的性质。

　　的确如此，中国自主汽车品牌在2010年之后的市场份额都在下滑，不仅仅是比亚迪。

　　全国乘用车市场信息联席会统计数据显示，今年上半年30家自主品牌狭义乘用车企（轿车、MPV、SUV）中只有约一半企业同比保持了增长，同比增幅超过平均增幅的车企仅1/3。而如果从半年度的绝对销量来看，年销量不足万辆的车企又占到约一半。其中天津美亚汽车上半年销量仅361辆，吉奥汽车、河北中兴、哈飞汽车等也曾有点名气的乘用车企，上半年狭义乘用车的销量都不足5000辆。

　　新情况是，2012年是合资品牌竞争最激烈的一年。市场增速放缓之后就显示出市场过度竞争的压力。在过度竞争的过程中，合资品牌为了扩大发展空间，下探价格，挤压自主品牌的市场空间。

　　从内部原因分析，比亚迪自身确实犯了一些错误。比亚迪在经销商关系上处理得非常不好。上游供应链和下游经销商都是整车企业长期的战略合作伙伴。整车企业要确保利益共享，持续发展，不能为了自己的发展过度地让他们竞争，在规划上失控。损害渠道利益，最终会损害自己的品牌和企业自身的利益。

　　更严重的是，质量对比亚迪的品牌杀伤力很大。消费者在购买比亚迪汽车时，产品质量可能还不错，使用一两年以后，毛病就全部出来了。此外，比亚迪一直寄希望发展的新能源。比亚迪认为自己有电池的技术优势，造电动车就有优势，但是电动汽车还是很遥远的未来梦想。在电动汽车领域要实现大规模商业化，路径还比较长，不可能短期内实现盈利。这些都是比亚迪自身遇到的问题。

　　那么，比亚迪应该如何转型，如何做才能重归正轨？

　　比亚迪的营销理念必须调整。它应该意识到经销商是稀缺资源，要去培育，不能过度挤压渠道。现在，很多汽车企业已开始意识到，不能仅靠经销商推动式营销，对渠道的压货、促销，必须要提升品牌。让消费者认可品牌，创造需求。

　　事实上，自主品牌80%以上的质量问题根源在供应商上。因为整车企业基本上是做整车设计加上总装，很多零部件和总成都是由供应商提供。

　　国际公司用的都是世界一流的供应商，技术能力和质量都比较好。而国内品牌用的供应商，有些是国际的，有些是本土的而且规模不大，质量控制不好。这就带来大量的质量问题。在这个问题上，比亚迪比吉利、奇瑞的问题还要突出。

　　比亚迪早期采用垂直整合的发展模式，什么东西都自己干。比亚迪认为，这样可以掌握供应和成本，可以把汽车做得更便宜。这或许是因为品牌规模太小的时候，没有供应商愿意给它配套，只能自己干。汽车是一件集大成的事，成百上千个供应商一起合作做的事。

　　比亚迪的垂直整合模式使它的供应链，健全程度还不如吉利、奇瑞。如何发展战略供应商体系，这是一个关键课题。这也是比亚迪在战略布局上需要考虑的。供应商是非常重要的环节，根据汽车工业的发展规律，80%的产品质量问题都出在供应链管理上。但核心问题在于整车企业对供应商的驾驭和管理能力。

　　中国自主品牌对供应商的管理相对较弱。这主要是因为企业的影响力不够。中国的企业基本上小而散，稍微有个五六十万规模就觉得了不起，开发车型一大堆，结果每个车型的销量大概在一两万辆。一两万辆的采购量比起福特、大众的采购量，存在数量级的差距，而供应商对此的积极性肯定也是不一样的。

　　大众的一个汽车生产平台开发20款车型，每款车型卖15万辆，一个平台产出的汽车总销量达到200万辆。可想而知，供应商怎么会把最先进的技术和最好的人都放到中国企业的项目上呢？这就是中国汽车企业对供应商的影响力不够。能否调动供应商最好的资源，来配合自己的产品，这是关键之处。而且，供应商生产1万件、10万件和100万件产品的质量稳定性是不一样的。所以规模没有达到的时候，质量稳定性不够，就会出现质量问题。

　　这还仅仅是表象。深层次的问题在于整车企业对供应商的管理能力。汽车企业一般都有专门的供应商质量认证工程师，或者供应商质量管理和持续改进的团队。这些人的能力很重要，他们能否对供应商提得出要求，之后能够检查并落实要求，这非常重要。中国自主品牌企业的这个团队太年轻，没有经验，与供应商提不清要求，出了问题不知道整改方向。

　　这也就不难理解，为什么在有些零部件上，自主品牌企业与合资企业、外资企业用的是同一家供应商，自主品牌企业的零部件仍然会出问题的根本所在。

　　研发也是个大问题。比如说，比亚迪早期成功在于它走逆向开发工程模式。逆向开发说白了就是抄袭。它觉得市场上花冠卖得好，就避开专利，研发一款车跟花冠差不多，降低成本。中国自主品牌早期几乎都是这么做起来的。

　　但这是一个潜在风险。逆向开发面临很多专利问题，在国内，自主品牌可能依靠关系避免专利问题，但是这会阻碍其到海外市场的销售。

　　当然，逆向开发也有优势，就是销量有保证。因为，逆向开发的都是畅销车型。换过来，正向开发的难度较高，需要将消费需求转换成产品概念，再到具体设计，容易犯错误。比如说，奇瑞的正向开发能力在自主品牌汽车企业中是比较强的，认为自己可能具备了正向开发能力，开发了很多车型，但是它开发的不少车型市场前景都不大。

　　但长远来看，正向开发利大于弊。正向开发的好处在于，掌握开发环节以后，根据市场需求的变化，灵活进行产品规划。逆向开发做不到这一点。比亚迪到现在还没有走出逆向开发的模式。

　　未来比亚迪要更注重研发，从逆向开发逐步过渡到建立正向开发能力，并要建立自己的明晰的供应链体系。在渠道发展上，要尊重渠道相关方的利益，不能过度挤压经销商。在品质上，加大对品牌的打造力度，创造、拉动消费者对品牌的需求。

　　从中国汽车业布局看比亚迪出路
　　◎智库装备所副所长 左世全 | 文

　　发展自主品牌汽车已经成为我国汽车产业发展的一大战略，相关扶持政策正陆续出台。今年2月，工业和信息化部发布《2012年度党政机关公务用车选用车型目录（征求意见稿）》，这意味着国家开始实质性支持自主品牌的发展，自主品牌汽车企业长期处于被动发展的局面将发生根本性的逆转，迎来新的发展机遇。

　　需要注意的是，包括比亚迪产品在内的自主品牌相对合资品牌而言，无论在规模化、人才、品牌影响力还是融资能力、经销商管理能力等方面都有很大的差距。

　　可以预计，国家对自主品牌的扶持政策还将陆续推出，但自主品牌汽车企业不应将自己简单归于自主品牌汽车阵营。因为市场竞争并不分“自主”还是“合资”。

　　比亚迪作为我国自主品牌汽车企业的代表之一，在充分利用国家政策资源发展自己的同时，应超越“自主”，敢于和合资品牌甚至外资品牌叫板。在经营过程中，应更加注重苦练内功，在技术研发上加大投入，在管理、产品质量等方面提高竞争力。要进行合理定位，让自己的产品更具品牌特色，做强产品线和竞争力，提高单个产品的市场整体竞争力。

　　重点突破

　　2012年7月10日酝酿已久的《节能与新能源汽车产业发展规划（2012－2020年）》（以下简称《规划》）由国务院正式发布。《规划》明确提出我国节能与新能源汽车发展的技术路线，即“以纯电驱动为新能源汽车发展和汽车工业转型的主要战略取向，当前重点推进纯电动汽车和插电式混合动力汽车产业化，推广普及非插电式混合动力汽车、节能内燃机汽车，提升我国汽车产业整体技术水平”。《规划》还提出到2015年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量力争达到50万辆；到2020年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车生产能力达200万辆、累计产销量超过500万辆。《规划》无疑为国内新能源汽车的创新能提高力和产业优化升级，营造了良好的发展环境，也将有助增强自主品牌在汽车工业方面的整体竞争能力。更为重要的是，为节能与新能源汽车的发展指明了方向，明确了纯电动汽车作为主要战略方向，也表明了我国政府发展纯电动汽车的决心，这无疑为汽车企业发展新能源汽车带来利好消息。

　　然而，据中国汽车工业协会统计，2011年，中国新能源汽车产销规模只有8000多辆，而此前投放市场的新能源汽车，相当一部分已经停用。毋庸讳言，当前，电动汽车推广仍存在一些技术障碍，如充电系统尚未健全，动力电池、电机、电子控制等关键零部件性能尚有较大差距，新能源汽车产业技术链尚未形成，关键材料、核心零部件、制造装备和试验测试设备基本依赖进口。正是存在以上诸多问题，普通消费者对电动汽车尚处于观望状态，购买者寥寥。比亚迪新能源汽车也佐证了这一点，2011年比亚迪新能源汽车F3DM、E6和K9销量共计1200余辆，占总销量比仅为0.3%。

　　基于上述分析，比亚迪需要及时调整新能源汽车发展战略：近期看，需要从出租车和公务车领域突围。从全球态势来看，无论是发达国家还是新兴经济体出于节能减排的压力，对新能源汽车的需求已经成为一种潮流，比亚迪应该将出租车和公务车市场作为主攻目标，积极同国内外政府和公交公司开展合作，并在新能源汽车推广应用过程中积极加强技术研发，累积商业化经验。

　　比亚迪已经迈出了可贵的一步。7月29日，比亚迪与天津公交集团合资，组建天津市比亚迪汽车有限公司，该项目将在天津实现年产1万辆新能源汽车的目标。比亚迪还先后与荷兰、新加坡、美国、丹麦、德国、加拿大等国签订新能源车项目协议。日前，比亚迪电动大巴还获得了以色列公交公司的订单，未来比亚迪有望向特拉维夫市提供近700辆电动大巴。从中长期发展来看，比亚迪应该不断夯实汽车制造的基础能力，加强与国内外科研机构和世界著名跨国汽车公司的技术合作。

　　可以预见的是，随着电池等关键新能源汽车技术的突破，个人消费环境的改善以及政府政策的落实，比亚迪可能在未来的新能源汽车个人消费中居世界前列。

　　节能为王
　　从国际范围看，随着石油资源的枯竭、人们环保意识的提高，混合动力汽车及电动汽车将成为未来几十年汽车发展的主流。

　　根据全世界的节能趋势和新能源技术的发展进程预测，近中期将是混合动力汽车的市场定位期。中短期内电池技术难以取得跨越性突破，因此，未来的510年，甚至1015年期间，混合动力汽车都将成为主要的过渡性节能产品，具有相对广阔的市场空间。从目前消费者的购买意愿上来看，混合动力汽车已成为近中期替代动力的首选，约占51%，具备潜在的市场优势。

　　尽管有国家利好政策的出台，我国新能源汽车技术的突破及相关消费环境的改善毕竟非一日之功，存在很大的不确定性。而且，我国强调大力发展节能与新能源汽车的初衷，核心因素之一是破解我国汽车产业发展面临的石油能源的短缺。因此，节能是主要考量。

　　据国务院发展研究中心2011年7月发布的“节能与新能源汽车对节能减排的贡献”研究报告显示，到2030年，我国传统汽车节能、混合动力汽车和电动汽车（含EV和PHEV）的总节油贡献率分别为22%、17.5%和10%，总减排贡献率分别为20%、17.5%和7%。这说明，在2030年前，汽车节能减排最主要的领域都将是传统汽车节能，混合动力汽车也将有较高的贡献率，电动汽车的贡献率比重仍在10%以下。因此，我国在相当长一段时期内还会坚持节能汽车与新能源汽车并举的发展思路。

　　反观日本，作为世界一流的汽车生产大国将普通混合动力汽车（也称为非插电式混合动力汽车）作为其主要发展战略，已经取得了不俗的发展业绩。丰田普瑞斯的混合动力汽车在全球的累计销量已经达330多万辆。在未来的510年，甚至1015年期间，混合动力汽车都将成为主要的过渡性节能产品，具有相对广阔的市场空间。

　　比亚迪作为我国后发的自主品牌汽车企业，本来在汽车制造及管理能力方面尚有很多功课待补。如果一味在新能源汽车方面寻求所谓弯道超车，则已经超越了其作为理性经济人的角色。

　　为此，比亚迪一方面在传统汽车生产上要苦练内功，另外一方面要试水普通混合动力汽车，就连《规划》中也强调推广普及非插电式混合动力汽车。这样做，无疑可以避免将鸡蛋放在一个篮子里的风险。（全文完）